DIFERENCIACION E INTEGRACION
Lawrence y Lorsch, Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.
DISEÑO ESTRUCTURAL
Las organizaciones pueden tener:
* La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división de la mano de obra.
* La prioridad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema de organizacional total.
Las diferentes opciones de diseño estructural que pueden tener las organizaciones son:
* Funciones, Procesos, Regiones geográficas, Productos, Clientes, departamentales, matricial, por proyecto, o por (UEN) unidades estratégicas de negocio.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud económica de la organización.
CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
TRABAJO HUMANIZADO
La CVT, produce un ambiente laboral más humano. Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades más desarrolladas de éstos y ofrecer un ambiente que los estimule a mejorar y a constituir el capital humano.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
Significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más gratificante. Sin embargo, el término ha sido aplicado a casi cualquier esfuerzo relacionado con la humanización del trabajo: asimismo, es tina ampliación del concepto de expansión del trabajo que busca dar a los trabajadores una mayor variedad de ocupaciones con el fin de reducir la monotonía.
El trabajo es la motivación interna, y logran un trabajo más humano y productivo, la rotación, el ausentismo, las quejas y el tiempo improductivo tienden a reducirse, el trabajador desempeña mejor su tarea, se siente más satisfecho y más autorrealizado, y la sociedad se beneficia de una persona que actúa con mayor eficacia.
DIMENSIONES CENTRALES DEL TRABAJO
Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones que pueden enriquecer el trabajo.
Es deseable que cada trabajo las contenga todas. Si falta una de ellas, los trabajadores se marginan psicológicamente y la motivación suele reducirse. Las dimensiones centrales tienden a impulsar la motivación, la satisfacción y la calidad del trabajo, y a reducir la rotación y el ausentismo.
* Variedad en la tarea: desempeño en varias ocupaciones.
* Identificación con la tarea: desempeño de una unidad completa de trabajo.
* Significado de la tarea: hacer importante el trabajo.
* Autonomía: cierto control del empleado sobre sus propios asuntos.
* Retroalimentación: información sobre el desempeño.
SISTEMA DE RECOMPENSAS
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por ello, los expertos en D.O. se preocupan cada vez más por atender el diseño e implantación de dichos sistemas, estas recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal.
Por que de no ser así, los empleados, tienden a comparar los sistemas de recompensas de su empresa con otras.
EL PAGO COMO HERRAMIENTAS DE LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS
En años recientes, el interés por este tema se ha incrementado, ya que se le considera como una herramienta para mejorar la satisfacción del empleado y su desarrollo, a partir de lo cual se han desarrollado novedosos esquemas de pago, como son los pagos por desarrollar habilidades, pagos para incentivar a la fuerza de ventas y se les otorga un porcentaje de las ganancias.
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
En muchos países latinoamericanos se aplican ciertos esquemas específicos de recompensas llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden mencionar algunas:
• Pólizas de seguros, que abarcan hospitalización cirugía y maternidad.
• Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente. El monto de la indemnización varía según la profesión.
• Días feriados o vacaciones
• Ausencias con o sin goce de sueldo.
• Actividades deportivas, etc.
Cuadro de Equidad: Lo que se brinda y que se espera.
INSUMOS (Aporte que Brindo como Empresa)
- Experiencia
- Antigüedad
- Educacion
- Compromiso
RECOMPESAS (Lo que espero tener como empleado)
- Dinero
- Reconocimiento
- Ascensos
- Supervisión Justa
- Prestigio Social
MODELO DE EQUIDAD Y J. STACY ADAMS
Para que un programa de recompensas económicas sea completo es necesario considerar diversas situaciones.
Los análisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues comparan uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad.
La evaluación del desempeño y los incentivos clasifican los empleados según su desempeño económico general y recompensa a los empleados como socios de ella.
LA PLANEACION Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACION
Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben otorgar a la planeación de la carrera profesional de sus empleados y su relación con el comportamiento de éstos.
Prácticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes al respecto:
* ¿Qué futuro me espera?
* ¿Qué oportunidades están reservadas para mí?
* ¿Cómo podré progresar en el ámbito profesional?
Por ello, es fundamental definir algunos términos clave utilizados en la planeación de la carrera profesional.
Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una persona.
Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral de una persona.
Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.
Planeación de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina el futuro historial profesional.
Desarrollo profesional: capacitación profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.
FACTORES ESENCIALES PARA QUE LAS PERSONAS SE DESEMPEÑEN PROFESIONALMENTE EN LA ORGANIZACIÓN
Rothenbach, detectó que existen cinco factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente dentro de una organización.
* Igualdad de oportunidades.
* Apoyo del jefe inmediato.
* Conocimiento de las oportunidades.
* Interés del empleado.
* Satisfacción profesional
ANCLAS DE CARRERA
Un ancla de carrera es aquel factor que permite a un empleado estabilizarse y lograr el mejor desempeño posible en un determinado puesto.
ADMINISTRACION DEL ESTRÉS LABORAL
La mejor técnica para evitar caer en situaciones estresantes es evitar de manera eficaz todo aquello que nos conlleva a desequilibrios emocionales o laborales con el fin de prevenir los efectos agudos ocasionados por el estrés.
Existen diferentes formas de prevenir el estrés pero estas pueden ser aplicadas de diferente manera a cada individuo, hay un aspecto muy importarte que es necesario mencionar y es la necesidad de cambiar los estilos de vida rutinarios y la de incorporar nuevos hábitos, que muchas veces son muy sencillos pero pueden dar solución a importantes problemas de salud física y mental originados por el estrés, sin embargo estos hábitos deben realizarse de manera recurrente para obtener buenos resultados.
sábado, 10 de julio de 2010
UNIDAD 6 - INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROALIMENTACION
Consiste en recolectar datos a cerca de una organización o departamentos mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos.
Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:
* La persona y su trabajo
* El trabajo en sí
* Relación del empleado con diversos grupos
* Supervisión
* Otorgamiento de recompensas
* Satisfacción en el trabajo
* Problemas y cambios para enfrentarlos
* Actividad sindical
REUNIONES DE CONFRONTACION
Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios. Para que se lleve a cabo un a reunión de confrontación debe existir un conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica Para una reunión de confrontación sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos.
* Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión
* Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas
RELACIONES INTERGRUPOS
En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él.
La tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podrían estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. La disfuncionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea este para la organización. Sin embargo en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupal.
ENFOQUES NORMATIVOS
A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales exponenciales de la teoría normativa son Likert y Blake y Mouton.
* Motivación positiva general
* Perfiles de Likert
Rensis Likert categoriza las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo, a saber:
Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.
Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.
Sistema 3. Administración consultiva (consulta a los empleados respecto de los problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).
Sistema 4. Administración participativa (las decisiones de políticas claves se toman en grupo, por consenso).
El enfoque de Likert del D. O. se puede medir y representar gráficamente. Para comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado perfil de las características organizacionales, que comprenden 6 importantes aspectos:
* Liderazgo
* Motivación
* Comunicación
* Decisiones
* Metas
* Control
EL ENFOQUE DE LIKERT PARA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Es estructurado porque emplea el cuestionario "perfil de las características organizacionales", asimismo, direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El método de encuesta de retroalimentación se utiliza como principal intervención, es decir los datos que arrojan el cuestionario se presenta de nueva cuenta a los miembros de la organización en forma de conjunto.
METODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL D.O.
Blake y Mouton sostienen que existe un mejor método par dirigir una organización, al cual denominamos 9.9, basado también en una administración de estilo participativo. En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según los administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mounton determinaron que la comunicación deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10 barreras, seguida por la falta de planeación.
COMO COMPRENDER LA PROGRAMACION NEUROLINGÜISTICA
PNL significa Programación Neurolingüística, Programación se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento. Neuro se refiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocional subjetivo. Lingüístico se refiere a los medios de comunicación humana, tanto verbal como no verbal.
Si se interpreta el concepto literalmente, enseguida se piensa en la informática y en los ordenadores. Para comprender cómo se da el proceso de cambio, se puede imaginar a la persona introduciendo datos en la computadora (cerebro) quien procesa, almacena y actualiza cuando las circunstancias lo requieren. Los datos son las experiencias sensoriales (lo que se oye, siente, palpa, saborea, ve). Esto es procesado y almacenado. Cuando se debe decidir sobre cómo actuar ante determinada situación, los datos se actualizan y se antepone el que decidirá cómo tomar la decisión. La PNL parte de una experiencia sensorial específica almacenada en el cerebro. Lo importante para trabajar con ella, es conocer la estructura y las condiciones en las que se procesó y almacenó la experiencia.
UTILIDAD DE LA PROGRAMACION NEUROLINGÚISTICA
La PNL se puede utilizar para desarrollar de manera rápida y eficaz un proceso de aprendizaje y así superar una situación de estrés, de conflicto, negociar con mayor ventaja frente a nuestros adversarios, etc.
En realidad nos permite conocer la percepción de las otras personas a quienes tenemos enfrente o a nosotros mismos. Es un complemento en el desarrollo de la Inteligencia emocional. Entre otras cosas, la PNL
• Aumenta de manera notable y rápida la autoconfianza.
• Mejora las relaciones interpersonales.
• Desarrolla el crecimiento personal y profesional hacia el éxito.
• Nos permite convertirnos en quien deseamos y queremos ser.
• Sirve para reducir el estrés.
• Negociar y solucionar conflictos de manera positiva.
Consiste en recolectar datos a cerca de una organización o departamentos mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos.
Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:
* La persona y su trabajo
* El trabajo en sí
* Relación del empleado con diversos grupos
* Supervisión
* Otorgamiento de recompensas
* Satisfacción en el trabajo
* Problemas y cambios para enfrentarlos
* Actividad sindical
REUNIONES DE CONFRONTACION
Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios. Para que se lleve a cabo un a reunión de confrontación debe existir un conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica Para una reunión de confrontación sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos.
* Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión
* Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas
RELACIONES INTERGRUPOS
En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él.
La tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podrían estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. La disfuncionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea este para la organización. Sin embargo en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupal.
ENFOQUES NORMATIVOS
A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales exponenciales de la teoría normativa son Likert y Blake y Mouton.
* Motivación positiva general
* Perfiles de Likert
Rensis Likert categoriza las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo, a saber:
Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.
Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.
Sistema 3. Administración consultiva (consulta a los empleados respecto de los problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).
Sistema 4. Administración participativa (las decisiones de políticas claves se toman en grupo, por consenso).
El enfoque de Likert del D. O. se puede medir y representar gráficamente. Para comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado perfil de las características organizacionales, que comprenden 6 importantes aspectos:
* Liderazgo
* Motivación
* Comunicación
* Decisiones
* Metas
* Control
EL ENFOQUE DE LIKERT PARA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Es estructurado porque emplea el cuestionario "perfil de las características organizacionales", asimismo, direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El método de encuesta de retroalimentación se utiliza como principal intervención, es decir los datos que arrojan el cuestionario se presenta de nueva cuenta a los miembros de la organización en forma de conjunto.
METODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL D.O.
Blake y Mouton sostienen que existe un mejor método par dirigir una organización, al cual denominamos 9.9, basado también en una administración de estilo participativo. En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según los administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mounton determinaron que la comunicación deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10 barreras, seguida por la falta de planeación.
COMO COMPRENDER LA PROGRAMACION NEUROLINGÜISTICA
PNL significa Programación Neurolingüística, Programación se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento. Neuro se refiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocional subjetivo. Lingüístico se refiere a los medios de comunicación humana, tanto verbal como no verbal.
Si se interpreta el concepto literalmente, enseguida se piensa en la informática y en los ordenadores. Para comprender cómo se da el proceso de cambio, se puede imaginar a la persona introduciendo datos en la computadora (cerebro) quien procesa, almacena y actualiza cuando las circunstancias lo requieren. Los datos son las experiencias sensoriales (lo que se oye, siente, palpa, saborea, ve). Esto es procesado y almacenado. Cuando se debe decidir sobre cómo actuar ante determinada situación, los datos se actualizan y se antepone el que decidirá cómo tomar la decisión. La PNL parte de una experiencia sensorial específica almacenada en el cerebro. Lo importante para trabajar con ella, es conocer la estructura y las condiciones en las que se procesó y almacenó la experiencia.
UTILIDAD DE LA PROGRAMACION NEUROLINGÚISTICA
La PNL se puede utilizar para desarrollar de manera rápida y eficaz un proceso de aprendizaje y así superar una situación de estrés, de conflicto, negociar con mayor ventaja frente a nuestros adversarios, etc.
En realidad nos permite conocer la percepción de las otras personas a quienes tenemos enfrente o a nosotros mismos. Es un complemento en el desarrollo de la Inteligencia emocional. Entre otras cosas, la PNL
• Aumenta de manera notable y rápida la autoconfianza.
• Mejora las relaciones interpersonales.
• Desarrolla el crecimiento personal y profesional hacia el éxito.
• Nos permite convertirnos en quien deseamos y queremos ser.
• Sirve para reducir el estrés.
• Negociar y solucionar conflictos de manera positiva.
UNIDAD 5 - TIPOS DE INTERVENCIONES DEL D. O.
TIPOS DE INTERVENCIONES DEL D.O.
Intervenciones en Procesos Humanos: Dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones así como a sus procesos de interacción, tales como la comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupos.
Intervenciones Tecnoestructurales: Orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con el personal.
Intervenciones en Administración de Recursos Humanos: Se enfocan en las relaciones del personal, tales como los sistemas de recompensa, planeación y desarrollo de carreras.
Intervenciones Estratégicas y del Medio: Están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir, como utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio.
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
GRUPOS "T"
Es una herramienta útil para detectar porque el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización ya sea positiva o negativamente.
Los objetivos de los grupos "t" son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupos.
Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.
CONSULTORIA DE PROCESOS
Consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso
que debe afrontar.
La consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad (grupos "t") pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales.
Durante la consultoría de procesos los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de el y en su interacción con otro.
INTERVENCION DE LA TERCERA PARTE
Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una organización.
Puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización .
El objetivo fundamental del diálogo consiste manejar el conflicto mediante su solución o control, para reducir su costo así como para mejorar la calidad de relación de trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse en:
* Identificación de metas comunes
* Funciones aceptadas de común acuerdo
* Respeto y confianza mutuos
* Normas y expectativas compartidas
* Respeto a las diferencias individuales
FORMACION DE DESARROLLO DE EQUIPOS
Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin común. Como a menudo deben trabajar en grupo el D.O presta mucha atención a este aspecto.
El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes.
EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA) Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO (EAD)
Se sostiene que los equipos de trabajo pueden convertirse en equipos de auto dirigidos o bien de alto desempeño en un etapa posterior.
Estos equipos, además de analizar y proponer soluciones a los problemas tienen auto administración permanente, lo cual conviene que no estén integrados por más de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación.
BENEFICIOS QUE PUEDEN PROPORCIONAR LOS ETA
* Contar con personal altamente comprometido con la empresa
* Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas
* El líder, como profesional en la administración cumple la importante misión de desarrollar a sus colaboradores
* Se convierten en agentes de cambio organizacional
Intervenciones en Procesos Humanos: Dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones así como a sus procesos de interacción, tales como la comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupos.
Intervenciones Tecnoestructurales: Orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con el personal.
Intervenciones en Administración de Recursos Humanos: Se enfocan en las relaciones del personal, tales como los sistemas de recompensa, planeación y desarrollo de carreras.
Intervenciones Estratégicas y del Medio: Están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir, como utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio.
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
GRUPOS "T"
Es una herramienta útil para detectar porque el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización ya sea positiva o negativamente.
Los objetivos de los grupos "t" son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupos.
Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.
CONSULTORIA DE PROCESOS
Consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso
que debe afrontar.
La consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad (grupos "t") pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales.
Durante la consultoría de procesos los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de el y en su interacción con otro.
INTERVENCION DE LA TERCERA PARTE
Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una organización.
Puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización .
El objetivo fundamental del diálogo consiste manejar el conflicto mediante su solución o control, para reducir su costo así como para mejorar la calidad de relación de trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse en:
* Identificación de metas comunes
* Funciones aceptadas de común acuerdo
* Respeto y confianza mutuos
* Normas y expectativas compartidas
* Respeto a las diferencias individuales
FORMACION DE DESARROLLO DE EQUIPOS
Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin común. Como a menudo deben trabajar en grupo el D.O presta mucha atención a este aspecto.
El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes.
EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA) Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO (EAD)
Se sostiene que los equipos de trabajo pueden convertirse en equipos de auto dirigidos o bien de alto desempeño en un etapa posterior.
Estos equipos, además de analizar y proponer soluciones a los problemas tienen auto administración permanente, lo cual conviene que no estén integrados por más de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación.
BENEFICIOS QUE PUEDEN PROPORCIONAR LOS ETA
* Contar con personal altamente comprometido con la empresa
* Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas
* El líder, como profesional en la administración cumple la importante misión de desarrollar a sus colaboradores
* Se convierten en agentes de cambio organizacional
UNIDAD 4 - INSTRUMENTOS DE RECOPILACION DE INFORMACION
LA COMUNICACIÓN
Es un campo de estudio dentro de las ciencias sociales que trata de explicar cómo se realizan los intercambios comunicativos y cómo estos intercambios afectan a la sociedad y comunicación. Es decir, investiga el conjunto de principios, conceptos y regularidades que sirven de base al estudio de la comunicación como proceso social.
LA INFORMACION
Es un fenómeno que proporciona significado o sentido a las cosas, e indica mediante códigos y conjuntos de datos, los modelos del pensamiento humano. La información por tanto, procesa y genera el conocimiento humano. Aunque muchos seres vivos se comunican transmitiendo información para su supervivencia, la diferencia de los seres humanos radica en su capacidad de generar y perfeccionar tanto códigos como símbolos con significados que conformaron lenguajes comunes útiles para la convivencia en sociedad, a partir del establecimiento de sistemas de señales y lenguajes para la comunicación.
VALOR AGREGADO
La comunicación es el acto de enviar un mensaje desde un emisor a un receptor en el cual las sensaciones y las ideas de ambas partes influyen considerablemente en el contenido del mensaje; esta comunicación permite el intercambio e interrelaciones compartidas que llevan un mensaje que pasa por un largo y complejo proceso de transformaciones e interpretaciones, desde que ocurre hasta que llega al destino.
La información está referida a como los seres humanos toman los datos que perciben mediante los sentidos, una vez recibidos los integran y generan la información necesaria para producir el conocimiento que es el que finalmente permite tomar decisiones para realizar las acciones cotidianas que aseguran la existencia social. La sabiduría consiste en juzgar correctamente cuándo, cómo, dónde y con qué objetivo emplear el conocimiento adquirido.
A través del tiempo el ser humano ha logrado simbolizar los datos en forma representativa (lenguaje) para posibilitar el conocimiento de algo concreto y creó las formas de almacenar y utilizar el conocimiento representado como lo son: el lenguaje -oral, escrito, gesticular, etc., y un sistema de señales y símbolos interrelacionados.
Son informaciones: la noticia, la entrevista de declaraciones o entrevista objetiva, el reportaje informativo y la documentación.
Es un campo de estudio dentro de las ciencias sociales que trata de explicar cómo se realizan los intercambios comunicativos y cómo estos intercambios afectan a la sociedad y comunicación. Es decir, investiga el conjunto de principios, conceptos y regularidades que sirven de base al estudio de la comunicación como proceso social.
LA INFORMACION
Es un fenómeno que proporciona significado o sentido a las cosas, e indica mediante códigos y conjuntos de datos, los modelos del pensamiento humano. La información por tanto, procesa y genera el conocimiento humano. Aunque muchos seres vivos se comunican transmitiendo información para su supervivencia, la diferencia de los seres humanos radica en su capacidad de generar y perfeccionar tanto códigos como símbolos con significados que conformaron lenguajes comunes útiles para la convivencia en sociedad, a partir del establecimiento de sistemas de señales y lenguajes para la comunicación.
VALOR AGREGADO
La comunicación es el acto de enviar un mensaje desde un emisor a un receptor en el cual las sensaciones y las ideas de ambas partes influyen considerablemente en el contenido del mensaje; esta comunicación permite el intercambio e interrelaciones compartidas que llevan un mensaje que pasa por un largo y complejo proceso de transformaciones e interpretaciones, desde que ocurre hasta que llega al destino.
La información está referida a como los seres humanos toman los datos que perciben mediante los sentidos, una vez recibidos los integran y generan la información necesaria para producir el conocimiento que es el que finalmente permite tomar decisiones para realizar las acciones cotidianas que aseguran la existencia social. La sabiduría consiste en juzgar correctamente cuándo, cómo, dónde y con qué objetivo emplear el conocimiento adquirido.
A través del tiempo el ser humano ha logrado simbolizar los datos en forma representativa (lenguaje) para posibilitar el conocimiento de algo concreto y creó las formas de almacenar y utilizar el conocimiento representado como lo son: el lenguaje -oral, escrito, gesticular, etc., y un sistema de señales y símbolos interrelacionados.
Son informaciones: la noticia, la entrevista de declaraciones o entrevista objetiva, el reportaje informativo y la documentación.
UNIDAD 3 - INSTALACIONES DE OBJETIVOS Y METAS
DEFINICION Y CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en definir en que hace la empresa y hasta donde pretende llegar, Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
PROCESO DE LA APO
El proceso se inicia en la cima de la organización y tiene el respaldo activo del Director General, quien le da dirección a la organización. Sin embargo, no es esencial que la fijación de objetivos se inicie en la cima. Puede comenzar a nivel de división, al nivel del gerente de mercadotecnia o incluso más abajo.
Al igual que en toda planificación, una de las necesidades críticas en la APO es el desarrollo y la difusión de premisas de planeación consistentes. No se puede esperar de ningún gerente que fije metas o que establezca planes y presupuestos sin guías de acción.
Consiste en fijar metas al nivel más alto de la organización, clarificar los papeles específicos de los responsables de lograr las metas y establecer y modificar los objetivos para los subordinados. Se pueden establecer metas para los gerentes de línea así como para el personal "staff". Las metas pueden ser cualitativas o cuantitativas.
Entre sus otras ventajas la APO da por resultado una mejor administración, con frecuencia obliga a los gerentes a clarificar la estructura de sus organizaciones, estimula a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos, como son:
• Fijación en la cima de objetivos preliminares, Clarificación de los papeles organizacionales, Establecimiento de los objetivos de los subordinados y el Reciclaje de los Objetivos.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA APO
El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:
* Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligada a él.
* El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para lograr que suceda.
Estas hipótesis explican por qué este método tiene tanto éxito para alcanzar los objetivos. Otra razón es que incorpora lo mejor de las diversas teorías motivacionales y de liderazgo, por ejemplo, la necesidad de autorrealización de Maslow, la teoría “Y” de McGregor, los factores motivacionales de logro de McClelland.
La APO también se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado con base en criterios realistas y estándares razonablemente alcanzables. De acuerdo con este método, el personal participa en el establecimiento de las metas y en la identificación de los criterios que se utilizarán para su evaluación.
REQUISITOS PARA EL ÉXITO DE LA APO
Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que esté la administración con el empleo de la APO, y sin importar cómo se utilice, esta herramienta se requiere de un enfoque único para la evaluación de los administradores, ya que está diseñado para evaluar el desempeño administrativo de estos ejecutivos más que sus cualidades personales y su potencial.
En esencia, la APO destaca la importancia de la fijación de objetivos gerenciales específicos (con la ayuda y concurrencia de los superiores inmediatos) que deben ser logrados en el siguiente periodo, para luego medir el desempeño con el estándar de los objetivos actuales.
En términos generales, el proceso implica que el director general debe fijar los objetivos de la organización, para que luego sean traducidos en metas por los gerentes de los niveles inferiores inmediatos. Posteriormente, éstos deben desarrollar sus propias metas específicas y someterlas a un análisis conjunto con sus superiores para determinar su factibilidad. Al final de un periodo dado -por lo general de seis meses o un año- se compara el desempeño real de cada subordinado con las metas establecidas, y se evalúa del desempeño de cada persona y se lo analiza con ella.
Por último, los subordinados son recompensados financieramente o de otra manera sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en definir en que hace la empresa y hasta donde pretende llegar, Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
PROCESO DE LA APO
El proceso se inicia en la cima de la organización y tiene el respaldo activo del Director General, quien le da dirección a la organización. Sin embargo, no es esencial que la fijación de objetivos se inicie en la cima. Puede comenzar a nivel de división, al nivel del gerente de mercadotecnia o incluso más abajo.
Al igual que en toda planificación, una de las necesidades críticas en la APO es el desarrollo y la difusión de premisas de planeación consistentes. No se puede esperar de ningún gerente que fije metas o que establezca planes y presupuestos sin guías de acción.
Consiste en fijar metas al nivel más alto de la organización, clarificar los papeles específicos de los responsables de lograr las metas y establecer y modificar los objetivos para los subordinados. Se pueden establecer metas para los gerentes de línea así como para el personal "staff". Las metas pueden ser cualitativas o cuantitativas.
Entre sus otras ventajas la APO da por resultado una mejor administración, con frecuencia obliga a los gerentes a clarificar la estructura de sus organizaciones, estimula a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos, como son:
• Fijación en la cima de objetivos preliminares, Clarificación de los papeles organizacionales, Establecimiento de los objetivos de los subordinados y el Reciclaje de los Objetivos.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA APO
El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:
* Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligada a él.
* El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para lograr que suceda.
Estas hipótesis explican por qué este método tiene tanto éxito para alcanzar los objetivos. Otra razón es que incorpora lo mejor de las diversas teorías motivacionales y de liderazgo, por ejemplo, la necesidad de autorrealización de Maslow, la teoría “Y” de McGregor, los factores motivacionales de logro de McClelland.
La APO también se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado con base en criterios realistas y estándares razonablemente alcanzables. De acuerdo con este método, el personal participa en el establecimiento de las metas y en la identificación de los criterios que se utilizarán para su evaluación.
REQUISITOS PARA EL ÉXITO DE LA APO
Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que esté la administración con el empleo de la APO, y sin importar cómo se utilice, esta herramienta se requiere de un enfoque único para la evaluación de los administradores, ya que está diseñado para evaluar el desempeño administrativo de estos ejecutivos más que sus cualidades personales y su potencial.
En esencia, la APO destaca la importancia de la fijación de objetivos gerenciales específicos (con la ayuda y concurrencia de los superiores inmediatos) que deben ser logrados en el siguiente periodo, para luego medir el desempeño con el estándar de los objetivos actuales.
En términos generales, el proceso implica que el director general debe fijar los objetivos de la organización, para que luego sean traducidos en metas por los gerentes de los niveles inferiores inmediatos. Posteriormente, éstos deben desarrollar sus propias metas específicas y someterlas a un análisis conjunto con sus superiores para determinar su factibilidad. Al final de un periodo dado -por lo general de seis meses o un año- se compara el desempeño real de cada subordinado con las metas establecidas, y se evalúa del desempeño de cada persona y se lo analiza con ella.
Por último, los subordinados son recompensados financieramente o de otra manera sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada.
UNIDAD 2 - LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
EL CAMBIO PLANEADO
Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales de la década de 1990 y continuara hasta el próximo siglo. El Desarrollo Organizacional ayuda a los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organización –de las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización –un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.
ADMINISTRACION Y PROCESO DEL CAMBIO
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados:
• El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
• El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
• Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la situación
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones:
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
MODELOS DEL D.O.
MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio.
El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean positivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas.
La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le presenta su medio. El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el status. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi-estacionario”.
Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas.
Modelo de Lippitt, Watson y Westley
Este se adecua según las necesidades de cada organización, indica que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio y que esta información es útil, si y solo si, puede ser posteriormente convertida en planes de acción.
Este es mucho más parecido a otros procesos que utilizo. El proceso de desarrollo de software es muy parecido y es porque ambos tienen su base en el proceso administrativo (Planear, organizar, dirigir y controlar.
Modelo del cambio planeado de Lewin
1. Descongelamiento: Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercancía).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.
En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete computacional y descartó totalmente total mente el control de inventarios por medios manuales. En este momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio!
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado al cual divide, como en el caso de los otros tres modelos en frases o etapas de consultoría.
La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de sub-fase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contacto inicial. Por su parte Faria Mello dice que: “contacto, contrato y entrada, se funden en una gran fase inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o extensión de la entrada”.
Ahora bien ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una “exploración” entre consumidor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor.
Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la celebración del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema – cliente precisamente por no asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del contrato.
Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes: Objetivo, esbozo del plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo, actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso de consultor externo, expectativas y compromisos entre consultor y cliente.
Es importante que periódicamente se someta a revisión el control inicial dado que “sobre la marcha” puede necesitar modificaciones.
RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus consecuencias.
Crítica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.
Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.
Posibles actitudes frente al cambio y el comportamiento resultante:
Aceptación • Cooperación y apoyo entusiasta.
• Cooperación bajo presencia del jefe
• Aceptación
• Resignación pasiva
Indiferencia • Indiferencia
• Pérdida de interés en el trabajo
• Apatía
• Solo hace lo que se le solicita
• Comportamiento regresivo
Resistencia Pasiva • No aprendizaje
• Protestas
• Sigue estrictamente las reglas
• Hace lo mínimo posible
Resistencia Activa • Atrasa o retarda el trabajo
• Alejamiento personal
• Comete errores
• Deterioro o desperdicio
• Sabotaje deliberado
TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse:
Percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.
Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y dogmático.
Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo.
Amenazas al poder y la influencia. Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia.
Temor a lo desconocido. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste.
Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus ingresos.
COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes de cambio:
Educación y Comunicación: La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia dónde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darles a los integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.
Participación: Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.
Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.
Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
Negociación: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
Coerción: La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas
que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la resistencia original.
Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales de la década de 1990 y continuara hasta el próximo siglo. El Desarrollo Organizacional ayuda a los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organización –de las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización –un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.
ADMINISTRACION Y PROCESO DEL CAMBIO
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados:
• El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
• El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
• Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la situación
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones:
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
MODELOS DEL D.O.
MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio.
El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean positivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas.
La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le presenta su medio. El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el status. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi-estacionario”.
Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas.
Modelo de Lippitt, Watson y Westley
Este se adecua según las necesidades de cada organización, indica que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio y que esta información es útil, si y solo si, puede ser posteriormente convertida en planes de acción.
Este es mucho más parecido a otros procesos que utilizo. El proceso de desarrollo de software es muy parecido y es porque ambos tienen su base en el proceso administrativo (Planear, organizar, dirigir y controlar.
Modelo del cambio planeado de Lewin
1. Descongelamiento: Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercancía).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.
En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete computacional y descartó totalmente total mente el control de inventarios por medios manuales. En este momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio!
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado al cual divide, como en el caso de los otros tres modelos en frases o etapas de consultoría.
La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de sub-fase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contacto inicial. Por su parte Faria Mello dice que: “contacto, contrato y entrada, se funden en una gran fase inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o extensión de la entrada”.
Ahora bien ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una “exploración” entre consumidor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor.
Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la celebración del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema – cliente precisamente por no asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del contrato.
Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes: Objetivo, esbozo del plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo, actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso de consultor externo, expectativas y compromisos entre consultor y cliente.
Es importante que periódicamente se someta a revisión el control inicial dado que “sobre la marcha” puede necesitar modificaciones.
RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus consecuencias.
Crítica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.
Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.
Posibles actitudes frente al cambio y el comportamiento resultante:
Aceptación • Cooperación y apoyo entusiasta.
• Cooperación bajo presencia del jefe
• Aceptación
• Resignación pasiva
Indiferencia • Indiferencia
• Pérdida de interés en el trabajo
• Apatía
• Solo hace lo que se le solicita
• Comportamiento regresivo
Resistencia Pasiva • No aprendizaje
• Protestas
• Sigue estrictamente las reglas
• Hace lo mínimo posible
Resistencia Activa • Atrasa o retarda el trabajo
• Alejamiento personal
• Comete errores
• Deterioro o desperdicio
• Sabotaje deliberado
TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse:
Percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.
Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y dogmático.
Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo.
Amenazas al poder y la influencia. Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia.
Temor a lo desconocido. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste.
Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus ingresos.
COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes de cambio:
Educación y Comunicación: La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia dónde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darles a los integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.
Participación: Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.
Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.
Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
Negociación: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
Coerción: La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas
que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la resistencia original.
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